رقم لا يتحرك
وضعت ماكنزي نسبة فشل التحول الرقمي عند 70% عام 2018. في عام 2024، الرقم لا يزال تقريباً نفسه.
ثماني سنوات. تريليونات أُنفقت. ولم نتحسن بشكل معتبر في تنفيذ التحول الرقمي.
ثمة خلل هيكلي. وهو ليس في التكنولوجيا.
المؤسسات التي رافقتها وفشلت في التحول الرقمي لم تفشل لأنها اختارت مزود السحابة الخطأ أو اشترت منصة SaaS خاطئة. فشلت بسبب قرارات، وقرارات غائبة، اتُّخذت قبل كتابة سطر كود واحد. بعد رؤية هذا النمط يتكرر عبر القطاعات، ثلاثة أنماط فشل تظهر في كل مرة تقريباً.
نمط الفشل الأول: مسرحية الاستراتيجية
يبدأ البرنامج بعرض رؤية مقنعة. يتوافق فريق القيادة. يسلّم المستشارون خارطة طريق مصمّمة بعناية. ثم لا يحدث شيء. أو الأسوأ، تحدث مئة شيء صغير بلا اتجاه متماسك.
مسرحية الاستراتيجية هي ما يحدث حين تخلط المؤسسات بين إعلان التحول والتحول نفسه. وثيقة الاستراتيجية مُخرَج، وليست نتيجة. حفل الانطلاق مسدس الإشارة، وليس خط النهاية.
العلامة التشخيصية: بعد ستة أشهر من التحول، اسأل خمسة قادة كبار بشكل مستقل ما الذي يحاول البرنامج تحقيقه فعلاً. إذا حصلت على خمس إجابات مختلفة بشكل معتبر، لديك مشكلة مسرحية استراتيجية. التوافق كان سطحياً.
ما يعمل فعلاً: استراتيجية محددة بما يكفي لاستبعاد أشياء. الاستراتيجية الجيدة ينبغي أن تجعل بعض الناس غير مرتاحين لأنها تقول بوضوح "لن نفعل هذا". إذا كان بإمكان الجميع الموافقة عليها، فهي ليست محددة بما يكفي لقيادة القرارات على مستوى التنفيذ.
حدّد النجاح بمصطلحات قابلة للقياس قبل انتهاء البرنامج. لا "تحسين القدرات الرقمية"، هذه الكلمات لا تعني شيئاً. الإيرادات من القنوات الرقمية كنسبة من إجمالي الإيرادات. الوقت الفاصل بين ميزات المنتج الجديدة مقاساً بالأيام. معدل حل المستخدمين بالخدمة الذاتية. أرقام حقيقية مع خطوط أساس حقيقية.
نمط الفشل الثاني: التكنولوجيا بلا عملية
تشتري المؤسسة منصة رئيسية، نظام ERP جديد أو جناح تجربة العملاء أو منصة بيانات، ثم تحاول إعدادها لتكرار العملية المعطوبة القائمة بدلاً من إعادة تصميم العملية للاستفادة من قدرات الأداة الجديدة.
هكذا تُنفق 50 مليون دولار على SAP وتنتهي بنفس سير العمل كما كان، يعمل فقط على بنية تحتية مختلفة. التكنولوجيا ليست التحول. التكنولوجيا هي ما يُمكّن التحول، إذا تغيرت العملية معها.
العلامة التشخيصية: متطلبات النظام الجديد كُتبت بالنظر إلى النظام القديم وتوثيق ما يفعله. "يجب أن يدعم النظام الجديد تسلسل الموافقة القائم" علامة تحذير. ربما تسلسل الموافقة نفسه جزء مما هو معطوب.
ما يعمل فعلاً: استخدم البرنامج التقني الكبير كمحفّز لإعادة تصميم العملية الكامنة. اجمع الأشخاص الذين يقومون بالعمل فعلاً، ليس فقط مدرائهم، واسأل ما المعطوب فعلاً لا ما يحتاج تكراراً فقط. ارسم الحالة المستقبلية المثلى قبل البدء في الإعداد. ثم أعدّ للمستقبل لا للماضي.
نمط الفشل الثالث: طبقة إدارة التغيير المفقودة
يمكن أن تكون التكنولوجيا والاستراتيجية كلتاهما صحيحتين، ويفشل التحول رغم ذلك لأن المؤسسة لا تستطيع استيعاب التغيير بالسرعة التي يُسلَّم بها.
هذا أكثر أنماط الفشل شيوعاً الذي أراه، وأقلها في الموارد المخصصة. إدارة التغيير تحصل على نسبة ضئيلة من ميزانية البرنامج. تُكتب خطة تواصل وتُرفع. تُجدول جلسات تدريب. ثم يبدأ النظام الجديد، يغادر المدربون، ويتدهور الاستخدام خلال 60 يوماً لأنه لا أحد هناك لدعم التبني في المرحلة الوسطى الفوضوية.
العلامة التشخيصية: مقاييس التبني لا تُتابَع. إذا كنت لا تعرف ما نسبة المستخدمين المقصودين الذين يستخدمون النظام الجديد بشكل معتبر بعد 90 يوماً من الإطلاق، فأنت لا تدير التبني. أنت تأمل.
ما يعمل فعلاً: تعامل مع إدارة التغيير كمسار برنامج بميزانية خاصة وقيادة خاصة ومقاييس نجاح خاصة. ارسم تأثير التغيير على مستوى الدور، ليس فقط "سيحتاج الموظفون تعلم برنامج جديد"، بل تحديداً من سيفعل ماذا بشكل مختلف وفي أي يوم. ابنِ شبكة من سفراء التغيير المنتشرين في كل قسم متأثر. قِس التبني أسبوعياً لا بعد الحقيقة.
الخيط المشترك
ما يجمع هذه الأنماط الثلاثة أنها جميعها عن التنفيذ لا التكنولوجيا. المؤسسات التي تتحول بنجاح لديها خيارات تقنية متوسطة مع تنفيذ ممتاز. المؤسسات التي تفشل غالباً لديها خيارات تقنية ممتازة مع تنفيذ متوسط.
لهذا تداعيات عملية لأي راعٍ أو مدير لبرنامج تحول: أنفق قدراً مساوياً من الوقت على الحوكمة والعملية وإدارة التغيير مما تُنفقه على اختيار التكنولوجيا. قرار ERP يحظى بعملية تقييم لستة أشهر. مقاربة إدارة التغيير تحظى بجلسة تخطيط لأسبوعين. هذا الاختلال هو نمط الفشل.
ما يتنبأ بالنجاح
في البرامج التي شهدت نجاحاً، بعض الأشياء موجودة دائماً تقريباً:
مالك تنفيذي واحد مسؤول. لا لجنة توجيه. شخص واحد سمعته المهنية مرتبطة بنجاح هذا العمل، يملك صلاحية اتخاذ قرارات دون توافق في كل قضية.
فريق أساسي صغير ومُمكَّن. ليس 200 شخص في مخطط منظمة التحول. فريق مضغوط من 8 إلى 15 شخصاً يملكون صلاحية اتخاذ قرارات ملزمة بسرعة.
انتصارات مبكرة تخلق نقاط إثبات مرئية. البرامج التي تحاول تحويل كل شيء دفعة واحدة لا تبني أي زخم. البرامج التي تُسلسل لانتصارات مبكرة مرئية تبني مصداقية تجعل التغييرات التنظيمية الأصعب ممكنة.
تقارير تقدم صادقة. البرامج الناجحة لديها شخص مهمته إيصال الأخبار السيئة للراعي التنفيذي مبكراً. البرامج الفاشلة لديها ثقافة إدارة صاعدة تُخفى فيها المشاكل حتى تتحول إلى أزمات.
التحول الرقمي صعب. معدل الفشل 70% لن ينخفض حتى تصبح المؤسسات بنفس صرامتها في الأبعاد البشرية والتنظيمية كما هي في التكنولوجيا. التكنولوجيا هي الجزء الأسهل.